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Controlling. Innovativ.
Klicken Sie sich durch die sieben Live-Talks unserer Live-Talk-Serie zum Thema "Controlling. Innovativ." und lassen Sie sich beflügeln!
Ein Teilbereich des Business Performance Managements (BPM) ist das Financial Planning – auch bekannt als Planung, Budgetierung und Forecasting. In der Finanzplanung tragen Business-Verantwortliche und Controller Daten aus ihren Geschäftsbereichen zusammen, stellen Prognosen zu potenziellen Entwicklungen auf den Märkten auf und formulieren einen Plan, um die Zukunft des Unternehmens zu gestalten.
Jeder Plan ist falsch, doch ohne Planung ist Zukunft Zufall, denn es fehlt die aktive Gestaltung. Der Planungsprozess ist in erster Linie ein Kommunikationsprozess, in dem ein Unternehmen ein gemeinsames Verständnis von der Zukunft entwickelt, sich Ziele steckt und einen groben Fahrplan vereinbart, wie diese Ziele erreicht werden sollen.
Unternehmenspläne beziehen sich immer auf eine bestimmte Periode, in der Regel das kommende Geschäftsjahr, das auf die zwölf Monate heruntergebrochen wird. Der Unternehmensplan ist dann die Messlatte für die tatsächliche Ist-Entwicklung. Er gibt Orientierung zur Frage: Sind wir mit Blick auf die Richtung und die Geschwindigkeit auf einem guten Weg?
Bei der Verteilung von Ressourcen werden wichtige Entscheidungen zum nächsten Geschäftsjahr getroffen. In der Regel mit hohem Risiko und Auswirkungen auch auf Folgejahre.
Es geht um Macht. Wer bekommt wie viel? Welches Projekt muss zurückstecken, welche Abteilung darf Gas geben? Ressourcen sind immer knapp und die Verteilung auch in Wachstumsphasen hart umkämpft. Selbst wenn die Mittel für alle anwachsen, tun sie das selten im selben Verhältnis. Entscheidungen, die das Gesamtunternehmen voranbringen, können für einzelne operative Einheiten harte Einschnitte bedeuten.
Datenerhebung, Entscheidungen über die künftige Ausrichtung, Kommunikation und Anpassung der Einzelpläne zu einem kohärenten Plan über Abteilungen und Hierarchien hinweg – und das in mehreren Iterationen zusätzlich zum operativen Tagesgeschäft? Das kostet Zeit, Kraft und Nerven!
Deshalb werden weiterhin Jahrespläne geschmiedet, obwohl das Umfeld, in dem Unternehmen agieren, immer dynamischer und volatiler wird.
Zum einen ist die Jahresplanung fest im Jahreskalender der Führungskräfte verankert, zum anderen würde es die meisten Unternehmen vollends blockieren, den Planungskraftakt in der heute üblichen Form monatlich zu vollziehen. Ausprägungen wie Detailtiefe, Geschwindigkeit und Rahmenbedingungen verändern sich, aber Unternehmenspläne bleiben uns erhalten, obwohl es eigentlich erforderlich wäre, sich häufiger über die Zahlen zu beugen.
Doch der Spagat ist zu schaffen.
Mit der passenden Controlling-Software, die den Planungszyklus optimal unterstützt, sind die korrekten Geschäftszahlen auch unterjährig zu jedem Zeitpunkt verfügbar, um Chancen und Risiken auf dem Markt zu erkennen, Kurskorrekturen vorzunehmen – und das, ohne sich zwischen Zahlenbeschaffung und Verteilungskämpfen aufzureiben.
Zeitlich
Organisatorisch
Fachlich
Die Dauer der Planungshorizonte variiert je nach Unternehmen, Markt und Geschäftsmodell. Für alle gilt, dass die Volatilität zunimmt. Früher war der Jahresplan zementiert, heute ist er eigentlich veraltet, sobald er fertiggestellt wurde. Doch grob lässt sich die zeitliche Planung in drei Gruppen unterscheiden. Alles unter einem Jahr ist operatives Geschäft.
a) Langfristige Planung: Der strategische Plan über 5 Jahre hinaus
Bei diesem Zeithorizont herrscht die größte Unsicherheit, weswegen nur die ganz großen Linien und wenig Details festgehalten werden. In vielen Unternehmen findet diese Form der Unternehmensplanung gar nicht statt.
b) Mittelfristige Planung: ca. 3-5 Jahre
Je stabiler das Geschäftsmodell, desto länger fällt der Zeithorizont des Mittelfristplans aus. Hier versucht das Unternehmen ein gemeinsames Verständnis dafür zu entwickeln, wie die nächsten Perioden aussehen werden.
c) Jahresplanung: Budgetplanung
In der Jahresplanung wird – heruntergebrochen auf Quartale und Monate – entschieden: Was wollen wir im nächsten Geschäftsjahr machen? Welche Maßnahmen wollen wir umsetzen?
Hier deckt sich die Periode mit der legalen Pflicht, jährlich einen Geschäftsbericht vorzulegen. Am Jahresplan wird das Unternehmen beispielsweise von Investoren oder Banken gemessen. Der Abgleich fällt um ein Wesentliches leichter, wenn Planung und Reporting der gleichen businessorientierten Struktur folgen.
Diesen Teil des Planungsprozesses bereiten Controller in der Regel eigenständig auf, werten Daten aus und gehen für Updates und Rückfragen proaktiv auf die Verantwortlichen der Business Units zu. Planung und Forecasting nimmt die Zukunft in den Blick.
Wesentliches Merkmal des Forecasts ist, dass es sich um die Kombination aus Ist- und Zukunftsdaten handelt.
Wird das Jahresergebnis prognostiziert, nimmt man sich beim Quartals-Forecast im 3+9-Format drei Monate tatsächlich erwirtschaftete Zahlen vor und vergleicht die vorhandenen Planzahlen der weiteren neun Monate mit der angenommenen Geschäftsentwicklung ab. Die Zukunftswerte werden dementsprechend angepasst. In der Vergangenheit wurde dieser Prozess meist vierteljährlich durchlaufen, im volatilen Heute wird monatliches Forecasting zunehmend die Regel.
Bei dieser Planungsform wird nach der organisatorischen Einheit unterschieden. Je nach Unternehmen können dies Business Units, Segmente oder Abteilungen sein.
Jede Organisationseinheit macht einen Plan. Beispielsweise macht die Produktionsabteilung einen Produktionsplan und die Sales-Abteilung einen Vertriebsplan, wobei fachliche und organisatorische Elemente einfließen.
Die Vertriebsplanung enthält auf fachlicher Ebene die Absatzplanung, Umsatzplanung usw., mit Blick auf die Abteilung kommen u. a. noch die Kosten- und die Personalplanung dazu.
Die organisatorische Planung überschneidet sich also in vielen Punkten mit der fachlichen Planung. Die Pläne der einzelnen Organisationseinheiten müssen dann aggregiert und analysiert werden, um zu sehen, ob sie zusammenpassen.
Fachlich unterscheiden sich beispielsweise folgende Detailpläne:
Wenn diese Einzelpläne an ihren Schnittstellen ineinandergreifen, ist das ein erheblicher Beschleunigungsfaktor für den kompletten Planungsprozess. Meistens tun sie das nicht.
Firmen, die es schaffen, zu einer integrierten Finanzplanung (IFP) zu kommen, haben einen erheblichen Wettbewerbsvorteil am Markt.
Wie lässt sich das erreichen?
Im Gegenstromverfahren zur integrierten Finanzplanung (IFP)
Im Financial Planning müssen die Geschäftsführung und die einzelnen Geschäftsbereiche auf einen Nenner kommen. Dieses Gegenstromverfahren ist immer ein iterativer Prozess. Die Frage ist nur: Wer fängt an?
Die meisten Unternehmen gehen im Planungszyklus in einer Reihenfolge vor, die sich an der Fachlichkeit orientiert und den Engpassfaktor fokussiert.
In der Pflege können das die Anzahl der Betten oder die verfügbaren Pflegekräfte sein, bei Software-Unternehmen mit SaaS-Geschäftsmodell und minimalen Grenzkosten ist womöglich der Vertrieb der limitierende Faktor und bei einer Schokoladenfabrik stellen vielleicht die Kapazitätsgrenzen der Produktion den Engpass dar.
Das Management gibt den Rahmen vor und die einzelnen Geschäftsbereiche prüfen Machbarkeit und konkrete Ausgestaltung als Korrektiv
Der Top-down-Ansatz hat auf dem Weg zur integrierten Finanzplanung den Vorteil, dass die Unternehmensführung das große Ganze im Blick hat und die Harmonisierung der verschiedenen Teilpläne von vornherein mitgedacht wird. Das spart Abstimmungsschleifen und verkürzt den Prozess.
Den Nachteil, dass die Führungsebene Chancen und Risiken innerhalb der einzelnen Business Units weniger gut beurteilen kann als die Bereichsverantwortlichen, gleicht das Gegenstromverfahren aus. Schließlich kommen die Stakeholder an der Basis als nächstes zu Wort und können korrigierend eingreifen.
Die einzelnen Geschäftsbereiche machen Vorschläge für ihre Bereichspläne und das Management fordert anschließend Plananpassungen
Die Hoffnung im Bottom-up-Prozess ist oft, dass Konflikte in der Planung gar nicht erst auftreten, sofern sich die Pläne zu einem harmonischen Ganzen fügen. Im Bottom-up- Prozess definiert jeder Planer die von ihm benötigten Ressourcen und den daraus generierbaren Output. Je nach Unternehmenskultur und Persönlichkeit des Planers ist diese Planung eher sportlich oder eher konservativ und hat mal mehr, mal weniger Puffer.
Das aggregierte Ergebnis aus allen Einzelplänen passt dann möglicherweise nicht zusammen, das Gesamtergebnis entspricht nicht den Vorstellungen der Unternehmensleitung oder die geforderten Ressourcen (Geld und/oder Mitarbeiter) stehen in Summe in dieser Form nicht zur Verfügung.
Effizient ist daher die Reihenfolge: erst top-down, dann bottom-up. Damit plant der "Bottum-up-Planer" mit einer klaren Zielstellung, verifiziert die Machbarkeit des Plans und gibt konstruktives Feedback an das Management. Puffer werden vermieden und das Buy-in der Planer trotzdem sichergestellt.
Angenommen der Vertrieb wird nach Deckungsbeiträgen gesteuert und sieht sich in der Lage, im kommenden Jahr doppelt so viel Schokolade zu verkaufen wie im Vorjahr, obwohl die Produktion schon zu 80 Prozent ausgelastet war.
Dann stellt sich die Frage, mit wieviel Zuversicht der Vertrieb seine Chancen einschätzt und ob das die Investition in eine neue Produktionsstraße, mehr Personal und die Ausweitung des Schichtbetriebs rechtfertigt oder Produktionskapazitäten extern zugekauft werden sollten.
Die Produktion geht mit den Investitionen ins Risiko – eine Risikoanalyse und Rentabilitätsrechnung für das Vorhaben sind daher unverzichtbar. Steigert die Sales-Abteilung den Verkauf dann nur um 10 Prozent, hat die ganze Firma ein Problem.
Produktion und Vertrieb müssen also auf dieselben Ziele hinarbeiten und die Knackpunkte ansprechen: Kann es wirklich sein, dass der Vertrieb doppelt so viel verkauft? Ist das plausibel?
Auf diese Weise wird der Unternehmensplan von allen Seiten mehrfach geknetet, bis er konsistent ist.
Das gilt auch für die Definition dessen, was eigentlich ein Produkt ist. Was im Sales als ein Produkt verkauft wird, entsteht in der Produktion schnell aus fünf Komponenten. Drei werden selbst produziert, zwei zugekauft.
Wenn auf die Szenarien aus der Vertriebsplanung direkt Zahlen aus der Produktionsplanung gelegt werden können, dann sind Umsatzziele inklusive der Produktionskosten transparent.
Dann springt sofort ins Auge, ob die Deckungsbeiträge die richtigen Anreize für den Vertrieb setzen oder nicht.
Unternehmen, die bei den Schleifen im Planungsprozess auf Excel angewiesen sind, schaffen normalerweise nur eine Iteration – mit vielen Unstimmigkeiten, die eigentlich noch auszuräumen wären.
Der Weg zur integrierten Finanzplanung ist vor allem ein iterativer Kommunikationsprozess, den eine Softwarelösung mit konsistenten Daten radikal vereinfacht.
Ein softwaregestütztes Planungssystem muss all die oben beschriebenen Schmerzen lindern. Was die Anpassungen der Pläne in einer Geschäftseinheit für die Gesamtplanung und für abhängige Abteilungen bedeutet, muss sofort ersichtlich werden. Diese Transparenz ist die faktische Basis für Entscheidungen.
Viele Diskussionen erübrigen sich sofort, wenn per Knopfdruck Klarheit über die Auswirkungen herrscht. Und über die Knackpunkte lässt sich konstruktiver streiten, wenn alle am Tisch den Zahlen vertrauen.
Weil sie’s können. Controller beherrschen Excel und sind dafür auf niemand anderes angewiesen. Keine IT, kein externes Consulting, nichts. Und wenn für die Anpassung der Planung nach den Wünschen der Geschäftsführung der Feierabend draufgeht, man den 26. Reiter mit abhängigen Zellen gebaut hat und die halbe Nacht dem verflixten Fehler in der Excelformel nachspüren musste – am Ende steht das Ergebnis. Jedes Mal ein Gesamtkunstwerk. Jedes Mal bezahlt mit noch dunkler schattierten Augenringen.
Warum tut man sich das freiwillig an? Planungstools schaffen häufig Abhängigkeit zur IT. Jede Anpassung bedeutet einen Change-Request, bei dem niemand absehen kann, wann der auf die Roadmap kommt. Oder Controller sind plötzlich abhängig von externen Beratern, die eine Lösung bauen oder aufbereiten, aber für Ad-hoc-Änderungen nicht verfügbar und dazu teuer sind.
Egal, wie umsichtig und frühzeitig man in den Planungsprozess einsteigt: Das Management wird immer Änderungsanforderungen haben – und zwar mitten in der Planungsphase.
Erst während der Planung selbst kristallisieren sich einzelne Informationsstränge zu einem Bild. Erst jetzt kann die Führung in der Tiefe ins Thema einsteigen. Und das ist gut so. Erst wenn man freihändig Szenarien modellieren und Auswirkungen abwägen kann, lassen sich vernünftige Entscheidungen treffen. Keine Anpassungsschleife sollte ausfallen, nur weil die Umsetzung mit dem Planungstool zu aufwändig ist.
Wer für die Planung zuständig ist, muss das System selbständig ändern und anpassen können. Controller müssen ihr Planungstool im Schlaf beherrschen. Dann sind Änderungsanforderungen kein Horrorszenario, kein verkorkstes Wochenende, sondern ein simples To-do.
Deshalb muss bei der Einführung eines Planungstools schon in der ersten Projektphase das Coaching zur Eigenständigkeit enthalten sein. Nach dem ersten Implementierungsschritt müssen Controller mit dem Tool autark handeln und sich das System nach den eigenen Bedürfnissen konfigurieren können – immer wieder, denn die Anforderungen werden sich ändern.
Wenn der Krisenmodus zum Normalfall wird, reichen die traditionellen Methoden und Technologien für Planung und Forecast im Unternehmen nicht mehr. Unternehmen müssen häufiger und in immer kürzeren Zyklen die Gestaltung der Zukunft in Form von Planung und Forecast erneuern. Im Management und den Fachbereichen stehen dafür wenig Ressourcen zur Verfügung. Auch das Controlling als koordinierende Funktion hat bereits vielfältige, zusätzliche Aufgaben.
Qualität, Genauigkeit und Schnelligkeit in der Planung spielen gerade in unsicheren Zeiten die geschäftskritische Hauptrolle.
Artificial Intelligence (AI) und Machine Learning (ML) haben, richtig eingesetzt, das Potential den Spagat zwischen stark erhöhtem Planungsbedarf und geringerer Ressourcenverfügbarkeit zu schaffen. Dabei werden immer wiederkehrende Routineaufgaben mit Hilfe von AI und ML automatisiert, so dass das Controlling-Team sich wichtigeren Aufgaben und Analysen widmen kann.
Viele Controlling-Abteilungen zögern allerdings noch beim Einsatz von Artificial Intelligence und Machine Learning – zu vage sind die Vorteile, zu groß wird der Aufwand eingeschätzt. Dabei liegen die Vorteile mit AI/ML-gestütztem Predictive Planning auf der Hand:
1) Automatisierte Planungsunterstützung einrichten
2) Analysen weiterentwickeln
3) Datenqualität verbessern
4) Szenarien-Simulationen entwerfen
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