Project Performance Management

Projektcontrolling- und Projektportfolio­management-Software für Entscheider

Mit Investitionen gehen Sie ins Risiko. Investiert Ihr Business in die richtigen Projekte? Und laufen diese Projekte gut? Steuern Sie Ihr Projektportfolio so, dass Sie in Summe langfristig Kosten senken oder Einnahmen steigern?
Project Performance Management ist das Subset vom Corporate Performance Management, mit dem sich Unternehmen im Wesentlichen zwei Fragen beantworten:

  1. Machen wir die richtigen Projekte? = Projektportfoliomanagement und Project Scoring für Effektivität im Projektmanagement
  2. Machen wir die Projekte richtig? = Projektplanung und Projektcontrolling für ein effizientes Projektmanagement

Projektcontrolling ist der Teil des Project Performance Managements, der sich primär mit den Finanzen beschäftigt. Hier wird im Rahmen der Projektkostenplanung analog zur Kostenstellenrechnung über Geld gesprochen:

  • Wieviel Ausgaben haben wir für das Projekt eingeplant? Personalkosten, Reisekosten, Materialkosten etc.
  • Wieviel haben wir bislang ausgegeben?
  • Wieviel brauchen wir voraussichtlich noch, um das Projekt fertigzustellen (Estimate at Completion)?

 

Das Ist-Budget wird also dem Soll-Budget und den Projektzielen im Projektverlauf gegenübergestellt. Im erweiterten Sinne umfasst das Statusreporting im Projektcontrolling daher auch KPIs wie

  • das Erreichen der Projektziele,
  • den Fertigstellungsgrad (Degree of Completion),
  • erreichte Meilensteine,
  • Termintreue etc.

 

Bei den meisten Projektorganisationen sind für diese operativen Projekt-KPIs die Projektmanager zuständig, die fachlich häufig einen R&D- oder IT-Hintergrund haben. Zu ihnen gibt es im Controlling dann einen Counterpart für die monetären Aspekte. Das Project Scoring offenbart weitere wichtige Key Performance Indicators (KPIs) für das Projektcontrolling.


Die beste Projektcontrolling-Software bildet all diese Kennzahlen und Perspektiven nicht nur für ein einzelnes Projekt ab, sondern liefert dem Management dazu auf Knopfdruck Transparenz über alle Projekte hinweg. Beim Projektcontrolling wird daher auch vom Projektemanagement im Plural bzw. vom Multiprojektmanagement gesprochen.

Was ist Projektcontrolling? Was ist der Projektcontrolling-Regelkreis und welches sind die relevanten Kennzahlen?

Projektcontrolling dient dem Erreichen der Projektziele. Dazu werden im Projektcontrolling-Regelkreis fortlaufend:

  • Daten zum Projekt erhoben,
  • Soll- und Ist-Zustand verglichen,
  • Abweichungen analysiert,
  • mögliche Korrekturen entworfen, simuliert und eingeplant sowie
  • der Forecast für das Projekt aktualisiert. 

 

Der Regelkreis ist aus dem Corporate Performance Management bekannt, unterscheidet sich aber mit Blick auf den Zeithorizont. Im CPM orientieren sich die Messzeitpunkte am Geschäftsjahr – meist wird auf Monatsebene geplant. Im Projektkontext geht die Zeitachse idealerweise bis zum Ende des Projekts. Das Statusreporting ist hier eine permanente Aufgabe des Projektmanagers.

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In der anfänglichen Cash-Burn-Phase wird zunächst Geld ausgegeben. Dann kommt im Erfolgsfall der Punkt, an dem das Projekt beginnt, Mehrwerte zu generieren. Das Unternehmen erwirtschaftet Umsatz oder spart Kosten ein. Beim Breakeven-Point übersteigen die generierten Erträge die Kosten. Alles, was darüber hinaus erwirtschaftet wird, fällt in die Ertragsphase. Die Projektinvestitionen wurden wieder rausgeholt.

Annahmen sind keine Fakten, aber das argumentative Stresstesting für den Business Case hilft dabei, die wahrscheinlichen Kosten, Nutzen und Risiken in den Blick zu nehmen und sich für Projekte mit hoher Erfolgsaussicht zu entscheiden.

 

Aus Annahmen werden Fakten

Mit einer Projektcontrolling-Software lassen sich die Annahmen aus dem Business Case im Projektverlauf fortlaufend präzisieren und durch Fakten ersetzen. Die Historie in einer zentralen Datenbank ermöglicht den Vergleich zu früheren Versionen, so dass man aus den Erfahrungen lernen und künftig bessere Annahmen treffen kann.

Im Idealfall ist jedes Projekt profitabel. Das klappt nicht immer. Mal hat sich der Markt verändert. Ein Wettbewerber kommt schneller mit einem qualitativ höherwertigen Produkt auf dem Markt. Man kann mit dem “Me-too-Angebot” nicht die Margen einnehmen, von denen man ausgegangen ist. Oder es hapert an der Umsetzung. Da sich also nicht jedes Investitionsrisiko auszahlt, braucht es einen gesunden Portfoliomix.

Jedes Projekt braucht einen Business Case

Ein Projekt ist eine Investition in die Zukunft und damit riskant. Langfristig erhofft man sich von seinen Investitionen eine positive Rendite (Return on Investment, ROI). Der Business Case beruht zunächst auf qualitativen und quantitativen Annahmen:

  • Wie gut wird das Produkt gegenüber dem Wettbewerbsprodukt sein?
  • Wie relevant ist das am Markt?
  • Wieviel Geld braucht es dafür? Sind die Ressourcen für Chancenprojekte vorhanden?
  • Was lässt sich durch die Prozessoptimierung wahrscheinlich sparen?
  • Welche Einnahmen können generiert werden?

Was ist Projektportfolio­management?

Die Gesamtheit aller laufenden Projekte eines Unternehmens bildet das Projektportfolio. Jedes Projekt bindet Ressourcen und gebundene Ressourcen können in der Zwischenzeit nicht in andere Projekte investiert werden.

Portfoliomanagement ist die aktive Gestaltung des Projektportfolios, bei der die attraktivste Handlungsoption ermittelt wird. Welche Projekte sollen gestartet, gestoppt oder auf Eis gelegt werden?

 

Simulation und Forecast verschiedener Wenn-Dann-Szenarien

Die Portfolioanalyse stellt dafür die relevanten Fakten als Entscheidungsgrundlage bereit. Potenzielle Portfolios samt enthaltener Projektkandidaten können simuliert und ihre Auswirkungen auf die künftige Ertragslage, Auslastung der Ressourcen und notwendige Investitionen analysiert werden.

 

 

Mit Blick auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt sich das Ressourcenmanagement damit, die vorhandenen Ressourcen in Form von Headcount und Skills möglichst optimal auf die Projekte zu verteilen. Das Kapazitätsmanagement blickt dagegen in die Zukunft, um langfristig erforderliche Kapazitäten in den Teams aufzubauen, die es braucht, um in Chancenprojekte zu investieren und strategische Innovationsziele zu erreichen.


Ein häufiger Stolperstein besteht darin, dass verschiedene Abteilungen unterschiedlich große Kapazitäten für Projektarbeit haben. Die Digitalisierung des Vertriebs samt neuer Routenplanungs-App für externe Termine mag im Kern ein IT-Projekt sein, es sollte allerdings nicht am Vertrieb vorbei entwickelt werden. Die Stakeholder im Sales-Team sind allerdings in der Regel zu 100 Prozent mit ihrem Tagesgeschäft im Vertrieb ausgelastet. Hier müssen also Freiräume für das IT-Projekt geschaffen werden, damit abteilungsübergreifend gearbeitet werden kann. Ein gutes Projektplanungs-Tool macht diese Abhängigkeit transparent und planbar.

 

Project Scoring: Objektive Kriterien für Projektentscheidungen

Für ein objektiviertes Portfoliomanagement braucht es Vergleichbarkeit. Jedes Projekt muss nach den gleichen Kriterien bewertet und auf Chancen, Risiken und Erfolgsaussichten abgeklopft werden. Und zwar nicht nur Neu-Projekte für die Zukunft – auch die Bestandsprojekte. Es kann lukrativer sein, die versenkten Kosten (Sunk Costs) eines gestarteten Projekts in Kauf zu nehmen und abzuschreiben, wenn dafür Ressourcen für Projekte freiwerden, die das eigene Unternehmen langfristig weiter nach vorn bringen als die Fertigstellung des Bestandsprojekts. Dazu muss allerdings transparent werden, wie hoch die versenkten Kosten im Vergleich zu den Renditepotenzialen eigentlich sind. Genau das leistet das Project Scoring einer guten Projektcontrolling-Software.

Menschen und Organisationen tun sich schwer damit, sich ein Scheitern einzugestehen und den harten Cut zu wagen. Stattdessen werden die Augen verschlossen und sinnlose Projekte durchgezogen. Das Berliner Flughafenprojekt BER ist das Paradebeispiel dafür. Es fällt dagegen viel leichter der “Sunk-Cost-Fallacy” zu entgegen, wenn die Kosten und Chancen aller Projekte – ob neu oder alt – transparent, schwarz auf weiß, nebeneinander vor einem liegen. Auch hilft es, wenn die Controlling-Instrumente die Projekterfolgsquote nachhalten, um für die Zukunft zu lernen, welche Art von Projekten sich bewähren.

 

Project-Scoring-Kriterien – die wichtigsten KPIs der Projekt-Performance

Je nach Unternehmen, Branche und Markt können die Kriterien variieren, anhand derer Projekte miteinander verglichen werden, um die passendsten Kandidaten für Investitionen zu finden. Ein paar Beispiele:

  • Strategic Fit: Unterstützt das Projekt die aktuelle Unternehmensstrategie? Steht Technologieführerschaft oder Kundenzufriedenheit im Zentrum? Soll die Marke etabliert oder die Kundenbindung gestärkt werden? Welches Projekt passt besser zur Stoßrichtung der Organisation?
  • Risikostreuung: Die “Cashcow” zu melken ist weniger innovativ, aber kurzfristig eine sichere Bank. Innovation ist dagegen immer ein Risikogeschäft, bringt im Erfolgsfall aber den exorbitant höheren Ertrag. Innovation kann zudem das bislang erfolgreiche Geschäftsmodell schädigen (Disruption), aber die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichern. Blickt man auf das Gesamtportfolio an Projekten, sollte ein gesunder Risikomix bestehen. Bei zu viel sicherem Bestandsgeschäft ist das Innovationsprojekt attraktiver. Steckt man dagegen schon zu 70 Prozent in wagnisreichen Wetten mit unklarem Ausgang, ist das bodenständigere Projekt mit den sicheren Erträgen die passendere Investition.
  • Marktpotenzial: Wächst der Markt insgesamt in dem Produktsegment und wie groß könnte der Anteil des eigenen Unternehmens am Markt durch das Projekt werden? Diese Fragen sind besonders für Forschungs- und Entwicklungs-Organisationen, also im R&D-Umfeld spannend. Hier lassen sich Projekte für verschiedene Märkte genauso vergleichen wie innerhalb desselben Segments. Welches Projekt verspricht den höheren Marktanteil?
  • Kosten- und Ressourcenbedarf: Wieviel Geld, Fachkräfte, Material und Tools werden voraussichtlich gebraucht, um das Projekt umzusetzen? Was ist die Investitionshöhe und wie groß ist der Finanzierungsbedarf? Welches Projekt kostet weniger, sofern die Alternativen sonst vergleichbar sind?
  • Wirtschaftlichkeit: Wie groß sind die Chancen auf eine positive Rendite? Welches Projekt verspricht den höheren Return on Investment (ROI)?
  • Net Present Value (NPV) oder Kapitalwert: Im Fall von positiven Zinsen haben künftige Einnahmen aus einem Projekt einen umso höheren Wert, desto früher sie kommen. Der Wert zukünftiger (unsicherer) Einnahmen muss den Betrag, der für das Projekt heute zu investieren ist, daher nach dieser Barwertmethode deutlich übersteigen. Der NPV ist eine absolute Zahl. Die jährliche Rendite des Projekts lässt sich durch die relative Internal Rate of Return (IRR) auch in Prozent ermitteln.
  • Amortisierung, Payback-Period oder Kapitalrückflussdauer: Wie lange dauert es, bis das ins Projekt investierte Geld wieder hereingeholt ist? Angenommen es gibt zwei Projekte. Bei einem winkt der Breakeven in sechs Monaten, beim anderen in drei Jahren. Wenn die Projekte sonst strategisch gleich sind, wird sich das Management immer für dasjenige mit dem früheren Breakeven-Point entscheiden. So sinkt das Risiko, dass etwas dazwischen kommt und sich der Markt verändert hat. Zudem werden bei kurzer Payback-Period schneller Ressourcen für andere attraktive Projekte frei.
  • Breakeven-Point: Analog zur Payback-Period kann das der Zeitpunkt sein, zu dem die investierten Projektkosten über Einnahmen oder gesparte Kosten ins Unternehmen zurückgeflossen sind. Es kann sich aber auch um die Stückzahl der zu verkaufenden Produkte oder Serviceverträge bei fixen Preisen handeln oder um die höhe des Preises für ein Produkt bei fixen Verkaufszahlen.
  • Etc.
On a platform with a view on a forest and binoculars beside.

Projektportfolio und Projektmanagement hängen zusammen wie der Wald und einzelne Bäume in der Forstwirtschaft. Damit sich der Wald gut entwickelt, braucht es die Vogelperspektive auf die Gesamtheit der Bäume. Von dort sieht man leicht, wo es kahle Stellen gibt und weitere Bäume gepflanzt werden müssen. Wenn sich dort aber kritische Bereiche abzeichnen, braucht es die Detailtiefe des einzelnen Baums, um zu entscheiden, ob man ihn düngen, freischneiden, versetzen oder sogar fällen muss.

Project-Performance-Management-Software ermöglicht diesen Wechsel zwischen dem Gesamtprojektportfolio und dem Drilldown ins einzelne Projekt.

Projektmanagement: Projekte zum Erfolg steuern

Wenn ein Unternehmen die richtigen Projekte macht, kann es sich darauf fokussieren, diese Projekte richtig zu machen. Letzteres entspricht dem Projektmanagement von Einzelprojekten im engeren Sinne.
Projekte sind dann erfolgreich, wenn sie das angestrebte Ergebnis im vorgegebenen Zeitrahmen mittels der dafür vorgesehenen Ressourcen erbringen und so den Wert des Unternehmens steigern.
Bevor ein Projekt aufgesetzt wird, ist abzuklären, wer das Projekt führt und welche Informationen diese Person braucht, um Entscheidungen zu treffen. Großprojekte müssen gegebenenfalls in kleinere Projektstränge untergliedert werden, damit sie handhabbar werden. Wichtig ist aber: für jedes Teilprojekt braucht es eine verantwortliche Person, bei der die Fäden zusammenlaufen.


Was leistet die beste Projektmanagement-Software?


Projektcontrolling-Software unterstützt nicht nur Führungskräfte beim Portfoliomanagement, Scoring und Controlling von Projekten, sondern gibt Projektmanagern auf der operativen Detailebene der Einzelprojekte alle Informationen und Features an die Hand, um die Projekte zum Erfolg zu führen.

Zur Projektplanung- und -kontrolle gehören:

  • Kostenplan und Ressourceneinsatz,
  • Fristen und einzuhaltende Termine sowie
  • die geplante Leistung, Meilensteine oder Stage-Gates.

In IT-Projekten werden häufig Meilensteine eingesetzt, die in der Projektlaufzeit markieren, wie weit man gekommen ist. Im R&D-Umfeld gibt es dagegen oft Stage Gates, an denen die Ressourcen für die nächste Projektphase freigegeben werden, sofern bestimmte Akzeptanzkriterien erreicht wurden.


Projektmanagement-Tools reduzieren den manuellen Aufwand für Datenpflege maximal


Projektmanager betreiben viel Aufwand damit, Statusupdates aus Mails und Chats zu extrahieren, um zig Excel-Sheets aktuell zu halten. Unterschiedlichste Quellen und Formatierungen prallen aufeinander. Jede Planänderung muss an x Stellen nachgepflegt werden und die abhängigen Formeln werfen Fehler.


Diese unnötigen und lästigen Zeitfresser erübrigen sich durch eine smarte Project-Performance-Software. Alle relevanten Informationen werden ins System geladen und fortlaufend im passenden Kontext verarbeitet. Planabweichungen stechen direkt ins Auge, da den aktualisierten Ist-Werten stets die Planwerte gegenübergestellt werden. Auch der Forecast für die Finalisierung des Projekts aktualisiert sich automatisch.

 

 

 

Neue Einblicke zur Projektsteuerung werden direkt im System generiert. Änderungen schlagen sich auf alle verknüpften Datenpunkte durch und das konsistente Gesamtbild steht auf Knopfdruck bereit.

Gantt-Charts sind dabei nur eine Facette, um den Überblick über Status und Termine im Projekt zu behalten. Sie stellen die zeitliche Abfolge im Projekt dar: Wann fängt ein Projekt an, wann hört es auf, welche Meilensteine haben welches Datum, etc. Bei mehreren Projekten zeigen Gantt-Charts zudem die zeitlichen Überlappungen auf.

 

Serviceware Performance user interface with gantt chart.

 

Für erfolgreiches Projektmanagement ist die Zeitachse allerdings nur ein Faktor. Projektcontrolling bedeutet auch, zu jeder Zeit zu wissen, wie sich der Projektstatus in Relation zum Kostenplan und zur geplanten Leistung verhält. Nach der Hälfte der Projektlaufzeit sind erst 30 Prozent der Kosten entstanden? Das klingt nur dann gut, wenn auch schon die Hälfte der Leistung erbracht wurde.

 

Serviceware Performance user interface with cost overview.

 

Serviceware Performance hebt den Status mit der Ampel-Farbcodierung hervor, und lenkt den Fokus auf problematische Bereiche, die Aufmerksamkeit und Korrekturen erfordern. 

Welche Art von Projekten werden mit Software für Project Performance Management gesteuert?


Fast jedes Projekt ist heute ein IT-Projekt. Die Automatisierung von Prozessen, die Digitalisierung ganzer Wirtschaftszweige ist ohne die IT nicht zu machen. Selbst Bauprojekte wie Produktionsstraßen oder ein Logistik- und Verteilzentrum für den Retailer müssen an die IT angebunden werden. Die wenigsten Projekte sind ausschließlich IT-Projekte wie der Austausch der Serverlandschaft oder anderer Hardware und Infrastruktur. Aber meistens ist die IT Ermöglicher für andere Stakeholder im Unternehmen. Sie unterstützt andere Abteilungen dabei, entweder Kosten zu sparen oder das Geschäftsmodell zu stärken und neue Services anzubieten.


Für Banken und Versicherungen sind IT-Projekte der dominante Produktionsfaktor. Der Vertrieb kann draußen am Markt erst Verträge, Konditionen und Policen verkaufen, wenn sich diese im System auch abbilden und verarbeiten lassen. Schon die digitale Signatur ist ein IT-Projekt. Produzenten von hochwertigen technischen Gütern haben dagegen immer einen großen Forschungs- und Entwicklungs-Anteil in ihrer Kostenstruktur, um neue Produkte zu entwickeln. SaaS-Anbieter sind ohnehin im Digitalen zuhause. Auch bei Handyproduzenten oder Automobilherstellern sind Software und digitale Schnittstellen nicht mehr wegzudenken. R&D-Projekte sind immer riskante Investitionen in die Zukunft, die nur mit klugem Projektportfolio- und Innovationsmanagement gelingen. Die richtige Software für Project Performance Management unterstützt das Business dabei, die richtigen Fragen zu stellen und die wichtigsten Fakten im Blick zu behalten.

 

Wie sich Build und Run bedingen: IT-Projekte ganzheitlich denken


Klassisches Project Performance Management beschäftigt sich mit dem Aufsetzen und Steuern von IT-Projekten. Hier werden neue Projekte geplant, designt, modelliert und durchgeführt. Sie betreffen den so genannten Build-Anteil der IT und haben ein dezidiertes Projektende.


IT muss aber fortlaufend operativ betrieben, gewartet und auf Stand gehalten werden. Dieser Run-Anteil der IT kostet und schafft Mehrwerte über das Initialprojekt hinaus. Das Messen der IT-Betriebskosten und deren Umlegen auf verschiedene Services ist genau das, was das IT Financial Management (ITFM) leistet.


Zwischen Build- und Run bestehen gegenseitige Abhängigkeiten. Wenn bestimmte Aspekte im Build-Anteil schon bedacht wurden, lassen sich in der Run-Phase von Services für die ganze Organisation Kosten sparen. Dafür müssen die Abhängigkeiten transparent werden und Informationen aus dem ITFM ins Project Performance Management einfließen. Dann lassen sich die Konsequenzen frühzeitig absehen, modellieren und das langfristig beste Szenario kann eingeplant werden. Mit Serviceware Performance und Serviceware Financial ist Serviceware in der Lage, Transparenz zwischen Build und Run für ein ganzheitliches Project Lifecycle Management herzustellen.

Agiles Projektmanagement vs. Wasserfall: Das magische Dreieck

Projektmanagement besteht immer aus drei Komponenten – und für zwei davon muss man sich zu Beginn entscheiden, je nachdem, welche Projektmanagement-Methode man anwendet.

  • Ergebnis: Welche Leistung wird in welchem Umfang zu welcher Qualität erbracht?
  • Zeit: Wie lang ist die Laufzeit des Projekts? Wann soll es fertig sein?
  • Budget: Wieviel Geld darf das Projekt kosten? Sind die richtigen Leute verfügbar? Kurzum: Welche Ressourcen und Kapazitäten brauchen wir?
     

 

Beim klassischen Projektmanagement nach Wasserfall sind das zu erzielende Ergebnis sowie das Budget fix und die Zeit ist die Resultante. Es wird also zu Beginn definiert, wieviel Ressourcen zur Verfügung stehen und was am Ende dabei rauskommen soll. Daraus ergibt sich die geplante Laufzeit des Projekts. Die einzelnen Projektphasen werden dann nacheinander abgearbeitet. 


Im agilen Projektmanagement sind dagegen die Zeit und das Budget festgesetzt, aber wie das Ergebnis genau aussieht, ergibt sich iterativ über die Projektlaufzeit. Daher lassen sich Metriken wie der Fertigstellungsgrad (Degree of Completion), die vom Ergebnis her gedacht sind, im Agilen nicht erheben. Zu Teilergebnissen (Increments) wird immer wieder Feedback von verschiedenen Stakeholdern bis hin zum Endnutzer eingeholt. Auf Veränderungen kann noch im laufenden Projekt eingegangen, neue Anforderungen eingeplant und umpriorisiert werden. Das Resultat ist die Resultante. 


Auf der Ebene der Projektmanager ändert sich das Leben komplett, je nachdem, ob sie agil oder nach Wasserfall verfahren. Für das Projektcontrolling auf Management-Ebene spielt die Unterscheidung dagegen keine große Rolle. Geld und Ressourcen kosten die Projekte, egal nach welcher Methode sie gesteuert werden. Planen muss man sie auch. Eine flexible Projektcontrolling-Software muss deshalb sämtliche Projekte, unabhängig ob agil oder nach Wasserfall, abbilden können.
 

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