Viele IT-Finanzteams wissen, dass ihre Prozesse nicht optimal funktionieren. Der Abschluss dauert zu lange, Fachbereiche hinterfragen Verrechnungen und Prognosen verfehlen regelmäßig ihr Ziel. Schwieriger ist die Frage, wo die eigene Organisation beim IT Financial Management tatsächlich steht.
ITFM-Fähigkeiten entwickeln sich in der Regel von grundlegender Kostentransparenz hin zu einer strategischen Steuerung von Kosten und Geschäftswert. Wer den eigenen Reifegrad kennt, erkennt leichter, warum bestehende Prozesse an Grenzen stoßen und welche Fähigkeit als Nächstes ausgebaut werden sollte.
Da die weltweiten IT-Ausgaben 2026 voraussichtlich 6,31 Billionen US-Dollar erreichen und CIOs ihre Budgets zunehmend über den geschaffenen Geschäftswert begründen müssen, gewinnt diese Einordnung zusätzlich an Bedeutung.
ITFM entwickelt sich nicht entlang einer strikt linearen Reifegradleiter. Unternehmen können bei einzelnen Fähigkeiten unterschiedlich weit sein. Für eine praktische Einordnung lassen sich dennoch vier Stufen unterscheiden:
Stufe 1: Reaktive Kostentransparenz
IT-Ausgaben werden in Tabellen und im Hauptbuch erfasst, aber nicht in einem strukturierten Kostenmodell abgebildet.
Stufe 2: Strukturierte Kostentransparenz
Ein Kostenmodell ordnet Ausgaben Services zu und ermöglicht grundlegendes Showback.
Stufe 3: Gesteuerte Kostenallokation und Chargeback
Kosten werden regelmäßig automatisiert, nachvollziehbar und mit dem Hauptbuch abgestimmt verteilt und verrechnet.
Stufe 4: Strategisches Value Management
Kosten werden mit Geschäftswert verknüpft. Benchmarking, Szenarien und die Steuerung von Run, Change und Grow unterstützen Investitionsentscheidungen.
Viele Unternehmen befinden sich gleichzeitig auf mehreren Stufen. Entscheidend ist deshalb nicht, möglichst schnell Stufe 4 zu erreichen. Der Reifegrad sollte zur Komplexität, Größe und Steuerungslogik der Organisation passen.
So sieht diese Stufe in der Praxis aus: IT-Ausgaben befinden sich überwiegend in Tabellen und im Hauptbuch. Bekannt ist beispielsweise, wie viel für Personal, Software oder Hosting ausgegeben wurde. Welche Kosten ein bestimmter Service oder ein einzelner Nutzer verursacht, lässt sich jedoch nicht ohne Weiteres beantworten.
Kostenallokationen erfolgen, wenn überhaupt, häufig manuell und nur in größeren Zeitabständen.
Typische Anzeichen: Der Monats- oder Quartalsabschluss erfordert umfangreiche Tabellenarbeit. Die Frage nach den Kosten eines bestimmten Services löst ein eigenes Analyseprojekt aus. Fachbereiche haben kaum Transparenz über ihren tatsächlichen Verbrauch.
Wo die Grenze liegt: Ausgaben lassen sich berichten, aber nicht ausreichend erklären. Gleichzeitig bleibt jede manuelle Kostenallokation angreifbar.
Der nächste Entwicklungsschritt: Ein strukturiertes Kostenmodell schafft die Grundlage für mehr Transparenz. Kostenpools, geeignete Kostentreiber und eine servicebasierte Kostenrechnung verbinden die Finanzdaten mit den Leistungen, die das Unternehmen tatsächlich nutzt.
So sieht diese Stufe in der Praxis aus: Ein Kostenmodell ist vorhanden. Kosten werden zunächst Kostenpools und anschließend Services zugeordnet. Showback macht sichtbar, welche Leistungen einzelne Geschäftsbereiche nutzen, ohne diese Kosten bereits formal zu verrechnen.
Das Modell wird jedoch häufig noch manuell gepflegt und nur periodisch aktualisiert.
Typische Anzeichen: Servicekosten lassen sich bestimmen und Showback-Berichte werden regelmäßig erstellt. Die Abstimmung mit dem Hauptbuch erfolgt jedoch manuell. Zudem hängt der Prozess häufig von wenigen Personen ab, die das Kostenmodell pflegen.
Wo die Grenze liegt: Kostentransparenz ohne ausreichende Automatisierung bleibt aufwendig und fehleranfällig. Reines Showback schafft zudem Transparenz, führt aber nicht automatisch zu mehr Kostenverantwortung.
Der nächste Entwicklungsschritt: Der Allokationsprozess sollte stärker automatisiert werden. Gleichzeitig kann sich die Organisation von Showback in Richtung eines belastbaren Chargeback-Modells entwickeln. Damit wird das Kostenmodell nicht nur zum Reporting-Instrument, sondern unterstützt auch die Steuerung des Verbrauchs.
Mehr dazu erläutert unser Leitfaden zu IT Billing für FinOps.
So sieht diese Stufe in der Praxis aus: Das Kostenmodell läuft weitgehend automatisiert. Kostendaten werden regelmäßig eingelesen, Allokationen und Chargeback mit dem Hauptbuch abgestimmt und Kostentreiber systematisch überprüft.
Budget, Forecast und Ist-Kosten basieren auf demselben Modell. Verrechnete Beträge lassen sich bis zu ihren Ursprungsdaten zurückverfolgen und nachvollziehbar erklären.
Typische Anzeichen: Bei Rückfragen kann die Herleitung einer Verrechnung direkt dargestellt werden. Abschlüsse und Allokationen benötigen nur noch Stunden statt mehrere Tage. Finance kann sich auf die Zahlen verlassen und sie für Management- und Vorstandsinformationen nutzen.
Wo die Grenze liegt: Die Kostensteuerung funktioniert, aber IT-Ausgaben werden möglicherweise weiterhin primär als Kosten betrachtet. Für die nächste Reifestufe müssen sie stärker als Investitionen mit messbarem Geschäftswert verstanden werden.
Der nächste Entwicklungsschritt: Kosten und Wertbeitrag werden miteinander verbunden. Benchmarking und Szenariomodellierung unterstützen Entscheidungen darüber, wie Budgets zwischen Run, Change und Grow verteilt werden.
So sieht diese Stufe in der Praxis aus: Kostentransparenz wird zur Grundlage strategischer Entscheidungen. IT-Ausgaben werden mit Vergleichswerten eingeordnet, Szenarien bereits vor der Budgetplanung modelliert und Investitionen gezielt zwischen Run, Change und Grow gesteuert.
In globalen Unternehmen können zusätzlich die Konsolidierung mehrerer Gesellschaften und nachvollziehbare Transfer-Pricing-Prozesse Bestandteil des Modells sein.
ITFM unterstützt damit die Entscheidung, wo zusätzliche Technologieinvestitionen den größten Beitrag zu den Unternehmenszielen leisten können.
Typische Anzeichen: Im Austausch zwischen IT und Finance steht nicht mehr die Richtigkeit der Zahlen im Mittelpunkt. Stattdessen geht es um deren Bedeutung für Entscheidungen. IT und Finance arbeiten mit einer gemeinsamen Datenbasis, nachvollziehbaren Allokationsregeln und abgestimmten Forecasts.
Der nächste Entwicklungsschritt: Auf dieser Stufe gibt es keinen festen Endpunkt. Das Modell muss kontinuierlich weiterentwickelt werden, wenn sich Kostenstrukturen, Services, Geschäftsmodelle oder der Einsatz von KI verändern.
Der ITFM-Reifegrad lässt sich nicht sinnvoll auf eine einzige Kennzahl reduzieren. Oft befinden sich einzelne Fähigkeiten auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen. Diese fünf Fragen helfen bei der Einordnung:
Können die aktuellen Stückkosten eines Services angegeben werden?
Nein deutet auf Stufe 1 hin. Ist dafür zusätzliche Analyse notwendig, entspricht dies eher Stufe 2. Sind die Kosten unmittelbar verfügbar und bis zum Hauptbuch nachvollziehbar, spricht das für Stufe 3 oder höher.
Was passiert, wenn ein Geschäftsbereich eine Verrechnung hinterfragt?
Muss die Berechnung neu aufgebaut werden, liegt der Prozess eher auf Stufe 1 oder 2. Kann die Herleitung direkt gezeigt werden, entspricht dies eher Stufe 3 oder höher.
Wie lange dauern Allokation und Reporting?
Mehrere Tage manueller Arbeit sprechen eher für Stufe 1 oder 2. Ein weitgehend automatisierter Prozess innerhalb weniger Stunden deutet auf Stufe 3 oder höher hin.
Basieren Budget, Forecast und Ist-Kosten auf demselben Modell?
Ist dies nicht der Fall, befindet sich die Organisation in diesem Bereich typischerweise auf Stufe 1 oder 2. Ein integriertes Modell ist charakteristisch für Stufe 3 oder höher.
Werden Kosten mit Geschäftswert und Benchmarks verknüpft?
Diese Fähigkeit ist charakteristisch für Stufe 4.
Entscheidend ist das Gesamtbild. Große Unterschiede zwischen den einzelnen Fähigkeiten zeigen, wo bereits robuste Prozesse bestehen und wo der nächste Entwicklungsschritt ansetzen sollte.
Nicht jedes Unternehmen benötigt sämtliche Fähigkeiten der höchsten Reifestufe.
Für ein Unternehmen mit Aktivitäten in nur einem Land und einem stabilen Serviceportfolio kann die Governance von Stufe 3 bereits gut geeignet sein. Ein multinationales Unternehmen mit komplexen konzerninternen Verrechnungen benötigt dagegen möglicherweise zusätzliche Fähigkeiten aus Stufe 4.
Problematisch wird es vor allem dann, wenn die Komplexität der Organisation wächst, die ITFM-Prozesse jedoch nicht mithalten. Ebenso wenig sinnvoll ist es, Strukturen aufzubauen, deren Komplexität keinen zusätzlichen Steuerungsnutzen bringt.
Deshalb ist neben dem Zielbild auch die zugrunde liegende Plattform relevant. Das Digital Value Model ist darauf ausgelegt, unterschiedliche Ausgangssituationen bei Daten und Prozessen abzubilden und Funktionen schrittweise weiterzuentwickeln. Einzelne ITFM-Fähigkeiten können so ausgebaut werden, ohne das gesamte Modell neu aufzusetzen.
Ein praxisorientiertes Modell unterscheidet vier Stufen: reaktive Kostentransparenz, strukturierte Kostentransparenz, gesteuerte Allokation und Chargeback sowie strategisches Value Management.
In der Praxis entwickeln sich einzelne Fähigkeiten unterschiedlich schnell. Eine Organisation kann deshalb gleichzeitig Merkmale mehrerer Reifestufen aufweisen.
Relevant sind unter anderem die Transparenz der Service- und Stückkosten, der Umgang mit strittigen Verrechnungen, der Automatisierungsgrad von Allokation und Reporting sowie die Integration von Budget, Forecast und Ist-Kosten.
Zusätzlich zeigt die Verknüpfung von IT-Kosten mit Geschäftswert und Benchmarks, wie weit sich ITFM bereits von reiner Kostenkontrolle hin zu strategischer Steuerung entwickelt hat.
Auf einer hohen Reifestufe dienen transparente und belastbare Kostendaten als Grundlage für Investitionsentscheidungen. IT-Ausgaben werden mit Geschäftswert verknüpft, durch Benchmarks eingeordnet und mithilfe von Szenarien gesteuert.
Nein. Der erforderliche Reifegrad hängt von Größe, Struktur und Komplexität der Organisation ab. Entscheidend ist, dass die vorhandenen ITFM-Fähigkeiten die jeweiligen Steuerungsanforderungen zuverlässig unterstützen.